Pousettovis Ledarskapsmetodik

1. Dialog

Som ett första steg börjar ledaren med en dialog. Denna första dialog handlar om att “så frön”   och testa av sina tankar och idéer kring förändringen med sina medarbetare. I denna första dialog så kanske inte ens medarbetarna är medvetna om att en förändring är på gång så en del av detta steg är att också sätta igång tankarna och processen hos medarbetarna att en förändring kan komma att ske.

2. Information inom ramarna

Steg 2 handlar om att informera om ramarna för förändringen. Viktigt här är att förklara syftet och varför förändringen ska ske. En framgångsfaktor är att visualisera förändringen genom modeller och bilder för medarbetarna. Att göra det konkret och förklara vad förändringen innebär för medarbetaren och inte bara för ledaren eller för organisationen är också viktigt. Detta steg handlar om att informera om ramarna och då också indirekt om vilket friutrymme och möjlighet medarbetarna har att påverka beslutet längre fram. I detta steg sätts förändringsprocessen igång på allvar för medarbetarna. Det kan för medarbetarna kännas som att de nu hamnar i ett vakuum mellan nuläget och det nya läget som ännu inte är bestämt. Ett sätt att ta hand om det upplevda vakuumet är att i detta steg påvisa en tydligt visualiserad tidsplan. Denna tidsplan ska visa hur förändringsprocessen går till och när olika forum för dialog är inplanerade. Att tidsplanen även tydliggör när det fastställda beslutet förväntas tas är en viktig del i att medarbetarna inte behöver känna att vakuumet är oändligt. Att de vet om när vakuumet kommer upphöra och kan gå vidare och jobba utifrån det nya beslutet är en viktig del i att trygga medarbetarna kring förändringen.

3. Dialog

Som steg 3 planeras olika forum för dialog in. Det kan vara befintliga möten som arbetslagsmöten, arbetsplatsträffar eller utvecklingsgrupper. Det kan även krävas att nya möten och forum skapas utifrån behov, men även en individuell dialog med de medarbetare som berörs mest av förändringen. Att som ledare ha en individuell dialog med alla sina medarbetare i detta steg är i de flesta förändringsprocesserna mest gynnsamt. Finns det inte tid eller möjlighet till detta så kan ledaren utse en topp tre eller topp fem av sina medarbetare som berörs mest eller som ledaren tror kommer reagera starkast på förändringen. Syftet med dialogen är att få med medarbetarna på förändringen, men även att för ledaren samla in och få information av medarbetarna kring förändringen. Efter dialogen som genomförts under steg 3 har troligtvis ledaren samlat på sig ny information som gör att det från början tänkta beslutet nu har justerats något.

4. Förslag till beslut

Efter att i steg 3 haft en dialog så är det i steg 4 dags att lägga fram ett förslag på beslut.  Märk väl att det inte är ett beslut, utan bara ett förslag till beslut. Även om detta förslag kan ha justerats jämfört med vad ledaren hade tänkt från början är det viktigt att inte vika av från målet, syftet och ramarna kring beslutet. Beroende på vilken typ av förändring det handlar om så kan det i detta steg, om det är möjligt, genomföras ett enklare test eller en prototyp utifrån förslaget till beslut.

5. Mer dialog

Som steg 5 är det nu dags för ytterligare forum för dialog. Nu har troligtvis ledaren koll på vilka medarbetare som fortfarande inte fullt ut förstått eller accepterat förändringen. Dessa behöver som grupp eller individuellt följas upp med ytterligare forum för dialog. Eftersom ett konkret förslag lagts fram i steg 4 kan nya medarbetare reagera på förändringen som tidigare inte hade förstått förändringen. Detta steg är ledarens sista chans att ha dialog innan beslutet kommer i vägen. Det är också sista chansen för ledaren att kontrollera förvirringen för medarbetarna. Ett tydligt tecken på att ledaren nått hela vägen fram med sin dialog är att medarbetarna nu i detta steg börjar efterfråga att beslutet borde tas.

6. Beslut fastställt

Nu är det dags för steg 6 och att fastställa ett beslut för att ta sig ur förändringsprocessens vakuum. En bra fråga att ställa sig som ledare redan i steg 1 är hur sent kan man ta beslut, dvs när i tid behöver förändringsprocessen vara framme vid steg 6. Ofta finns det vissa yttre tidsramar att förhålla sig till som gör att ett fastställande av beslut inte kan vänta hur länge som helst. När ett allra sista datum för fastställande av beslutet är identifierat så kan ledaren göra en plan baklänges för steg 1-5. Ledaren kommer om den följt denna stödprocess nästan alltid gjort justeringar kring beslutet jämfört med vad ledaren trodde den skulle ta för beslut i steg 1. Beslutet kommer tack vare den information ledaren har samlat på sig under alla dialoger vara ett bättre beslut. Beslutet kommer också helt eller till stora delar redan att vara implementerat i verksamheten eftersom medarbetarna varit delaktiga i förändringsprocessen.

7. Ännu mer dialog

Som ett sista sjunde steg är det dags för ännu mera dialog. Har förändringsprocessen varit framgångsrik och medarbetarna känt sig delaktiga så kommer denna dialog kunna handla om hur vi på bästa sätt ska kunna arbeta framåt utifrån det fastställda beslutet. En förändring är sällan en värdeneutral process och om ledaren fortfarande har medarbetare som känner ett motstånd mot beslutet så kan även dialogen handla om att återigen prata om vad förändringen innebär för medarbetaren. Har ledaren inte lyckats med dialogen, eller missat att ha tillräcklig dialog med någon medarbetare under steg 1-5 kommer detta smärtsamt märkas under detta steg. Nu ligger helt plötsligt beslutet i vägen och det som under steg 1-5 hade kunnat räcka med något enstaka möte och samtal för dialog kräver nu istället ofta två, tre, fyra eller kanske till och med fem samtal innan medarbetaren är med på tåget. Men i värsta fall så har tilliten fått sig en törn och medarbetarens upplevelse är att ledaren lett förändringsprocessen med kontroll och information istället för med konsten att leda med dialog