Varning för tydligt ledarskap!

Hur ska vi på riktigt få utvecklingsarbetet att få effekt? Ofta pratar vi om det självklara att det faller tillbaka på ledarskapet av den närmaste chefen eller den ledningsgrupp och team som leder utvecklingsarbetet. Lika ofta missar vi att fokusera på just HUR teamet på ett effektivt sätt faktiskt ska leda detta utvecklingsarbete. Vi fokuserar på vad som ska göras och har även i bästa fall en tidsplan när det ska ske, men glömmer gärna bort själva HUR:et.

Ska vi effektivt leda för utveckling behövs ett tillitsfullt ledarskap, en utvecklingsinriktad lärandelogik och modet att våga testa nytt. Om det saknas tillit för det första inom teamet och för det andra till de medarbetare som faktiskt ska genomföra utvecklingsarbetet kommer projektplaner och tidsplaner att falla platt. Utan en utvecklingsprocess med en lärandelogik som omfamnar misstagen sladdar vi lätt ner i det förrädiska diket där utvecklingsarbetet flyter på helt enligt tidsplanen, men det sker egentligen ingen förbättring och lärande. Utan modet att våga experimentera och testa nytt blir det viktigare att undvika riskerna än att ta vara på möjligheterna, vilket lätt leder till att utvecklingsarbetet trycks undan av det ordinarie operativa arbetet. Det är tydligt att utvecklingsarbetet faller tillbaka på ledarskapet, men då är det också av yttersta vikt att ledarskapet har rätt utvecklingsfokus och är tydligt utifrån tillit, lärande och mod…

‍

‍

Läser du i stort sett vilken platsannons som helst där man söker en chef så lyfts vikten av ett tydligt ledarskap fram som en viktig egenskap. Att du som ledare vill vara tydlig eller uppfattas som tydlig är en sak, men hur och med vilket syfte är du tydlig? Är du tydlig utifrån tillit eller kontroll? Är du tydlig utifrån en lärandelogik eller en görandelogik? En aspekt är att chefen inte har koll på att det finns olika typer av tydlighet, men även att det enda alternativet till tydlighet inte behöver vara otydlighet. Ett kontrollerande tydligt ledarskap leder till passivitet och i värsta fall medarbetare som helt slutar tänka själva. Medarbetaren vågar inte ta initiativ eller komma med nya idéer eftersom chefen detaljstyr och kontrollerar. Intressant här är att motsatsen och den andra ytterligheten, dvs en otydlig chef, leder ofta till samma passivitet. När chefen är otydlig vet inte medarbetarna vad som gäller, vilket leder till att processer fastnar och det blir svårt att komma vidare. Medarbetarna upplevs som passiva och försöker i sin frustration över otydligheten hitta sätt att runda chefen och systemet istället för att påverka det.

‍

“Att vara tydlig med ramen och förväntningarna är inte alls samma sak som att vara tydlig med detaljerna.”

‍

Ett tydligt tillitsfullt ledarskap, där chefen är tydlig med att det är otydligt, men även vågar riskera att ibland bli otydlig är en grundförutsättning för att släppa detaljstyrningen och involvera medarbetaren maximalt. En fråga som då kanske uppstår från chefen som inte fattar att den inte fattar: Men hur ska medarbetarna då veta hur de ska göra om jag inte är helt tydlig? Det är just det som är grejen! Att vara tydlig med ramarna och förväntningarna är inte alls samma sak som att vara tydlig med detaljerna. I den otydlighet som finns innanför ramarna så behöver medarbetarna tänka själva och det är pousettovis där tilliten skapas…

Vi behöver lyfta ett varningens finger angående ett tydligt ledarskap kopplat till ett effektivt ledarskap och att lyckas med utvecklingsarbetet. Det finns tydliga skillnader i konsekvenserna av ett tydligt tillitsfullt ledarskap och ett tydligt kontrollerande ledarskap, även om båda kan uppfattas som tydliga. Har jag angående tydligt ledarskap lyckats varit tydlig med att jag är otydlig så att du nu kan tänka själv hur du ska göra i ditt ledarskap…?

‍

Gabriel Pousette